現(xiàn)代印刷業(yè)在飛速的發(fā)展，中經(jīng)逐漸成為全球印刷加工業(yè)的。本文從戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理．力資源管理三個環(huán)節(jié)，探討如造現(xiàn)代化的包裝印刷企業(yè)。

一、戰(zhàn)略的制定與實施

根據(jù)波特的理論，戰(zhàn)略就是通過取舍選擇不同于競爭對手的運營活動，通過取舍決定資源在各種運營活動中的分配，從而在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種協(xié)同關(guān)系，創(chuàng)造一種獨特、有利的定位。

這種協(xié)同活動可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)系的鏈，將運營活動有機地組合起來，將競爭對手拒之門外。這種協(xié)同才是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。

戰(zhàn)略就是要找到自己的獨特性。比如戴爾電腦，如果按照傳統(tǒng)的方式它是無法打敗IBM的，但戴爾選擇了直銷，一個IBM不屑介入的領(lǐng)域，最終獲得了成功。并不一定最大最強，但獨特。這樣的例子非常多，比如上海三櫻公司在制管方面的優(yōu)勢，伊諾爾公司在商業(yè)票據(jù)印刷方面的優(yōu)勢，都給他們帶來了巨大的回報。

戰(zhàn)略制定是企業(yè)高層的必修課。戰(zhàn)略來源于企業(yè)的使命、愿景，來源于對行業(yè)前景的預測，來源于對競爭對手的分析，來源于對自身的剖析。

要打造新型的包裝印刷企業(yè)，必須想清楚做什么，不做什么，也就是取舍，結(jié)合自身的特長準確地給自身定位。像紫江彩印公司，憑借在軟包裝領(lǐng)域的綜合競爭優(yōu)勢，在四五年前就完成了客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整，鎖定中高端客戶， 目前己成為多家跨國企業(yè)的供應(yīng)商。又比如紫泉包裝公司在成立之初就定下了高品位包裝的基調(diào)，決不搞低水平的重復，堅持以質(zhì)量取勝，成為了瓶蓋大王。

紫江彩印的遠景是成為充滿活力、最具競爭力的國際軟包裝集團。與之相對應(yīng)的現(xiàn)階段的一個戰(zhàn)略目標是鎖定中高端客戶。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，紫江彩印在硬件上加大了投入。2003年8月，由三菱化學公司進行概念設(shè)計的，占地148畝的新廠房進行落成，其中包含一個潔凈程度為10萬級的藥包車間，此舉大大增強了紫江彩印在客戶心目中的地位。但是光有硬件還不行，管理還得跟上。早在1996年紫江彩印公司就通過了國際質(zhì)量體系認證，如今又通過了與食品衛(wèi)生相關(guān)的HACCP(Hazard Analysi S Criti—Ca1 Contro1 Point)認證，取得了多個藥品包裝用材料和容器注冊證。公司在產(chǎn)品研發(fā)方面，獲得了數(shù)項專利，也擴大了市場份額。

這也說明，戰(zhàn)略決定了資源的配置，決定了工作的重點。正是通過這些有別于競爭對手的運營活動，紫江彩印公司取得了在爭取中高端客戶方面的競爭優(yōu)勢。

但僅有戰(zhàn)略還不行，關(guān)鍵還在于戰(zhàn)略的實施。在這里推薦平衡計分卡。這是一個戰(zhàn)略績效管理體系，包含四個維度：財務(wù)，顧客，業(yè)務(wù)流程，學習與成長；包括三個部分：評價系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，溝通工作。我們可以把學習與成長看成一棵樹的根，通過業(yè)務(wù)流程這個樹干引發(fā)顧客這個樹枝和樹葉，最終帶來財務(wù)回報這個果實。

平衡計分卡能夠幫助解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價與戰(zhàn)略的實施。平衡計分卡是整合短期行為與長期戰(zhàn)略的重要工具，能將組織達成的戰(zhàn)略共識轉(zhuǎn)化為平衡計分卡的各個指標。只有 業(yè)組織的各個層次都理解并執(zhí)行戰(zhàn)略，戰(zhàn)略才能成功實施。逐步實施平衡計分卡，意味著讓每個員工都有機會展示其在日常工作如何為企業(yè)組織的戰(zhàn)略實施做出貢獻。為實現(xiàn)平衡計分卡的各項目標所需的人力資源和財務(wù)資源，就構(gòu)成了制定年度預算的基礎(chǔ)，也就是資源配置的依據(jù)。